宋志平是一位极具创新理念和经营智慧的商业领袖，他的经营哲学以追求卓越、创新求变为核心。在他看来，成功不是一蹴而就的结果，而是源于坚定的信念和不懈的努力。宋志平以其独到的见解和深刻的洞察力，为我们揭示了商业世界的奥秘与规律，为我们指明了通往成功的道路。

中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家 宋志平

达人达己，合作共赢。

文 | 宋志平

来源 | 总裁读书会

被誉为“中国稻盛和夫”的宋志平先生，在40年的企业实践中，总结和凝练了许多精辟且生动的经营思想，也演绎和书写了许多诚挚且感人的精彩故事。本文从其撰写出版的《企业迷思》《经营方略》等多本经管著作中精选几个片段，希望对广大企业经营管理者带来启发和帮助。

从40岁开始，我就一直在做不同类型的董事长——1996年搞百户试点时，担任北新集团董事长，后来陆续做了北新建材A股上市公司的董事长、中国建材集团董事长、中国建材集团H股上市公司的董事长。2009年5月~2014年4月，我同时做了中国建材和国药集团两家央企的董事长，也就是大家常说的“双料董事长”。2016年8月，两材重组后我又担任新中国建材集团董事长。尽管做了多年董事长，但我对董事会的理解也是在不断的学习和摸索中逐渐深化的。

从历史沿革来看，董事会经历了几个阶段：最早是仪式型董事会，开董事会时，基本是董事长一言堂，其他董事基本不发言。后来是开放型董事会，或叫解放型董事会。这样，董事倒是有了责任感，但往往一人一把号，各吹各的调，意见统一不起来，导致董事会的决策效率低下，反而影响了企业的绩效。之后董事会进入第三阶段积极进步型，国资委推行的董事会试点就是这种类型。

积极进步型董事会，要求董事会不仅要制衡，还要谨慎决策、充分沟通，和经理层一起面对问题，为公司的发展创造价值。在董事会里董事长也是一名董事，但董事长又相当于大家的班长，要发挥协调能力开好董事会，既要大家充分发表意见，又要力争形成共识做出决策，提高董事会的决策效率。

大家常讲，伟大的公司一定有一个伟大的董事会，董事会的伟大之处就在于必须在发展和风险的两难之中做出选择。如果只重视发展而忽视风险，企业可能轰然倒下，而如果只重视风险而忽视发展，企业会止步不前。因此，企业的董事会做决策是企业整个经营过程中的最高难度的工作。

为了真正做到集思广益，减少决策失误，同时让董事们深入了解情况，我有个做法，就是决策要“见人见物”。这种方法是从日本丰田和新日铁那里学来的，也就是做决策不能只听汇报，只看文件，关键是要让董事们做决策之前要深入调研，要做到“见人见物”，增加大家的认识直觉，这对董事会做决策十分重要。

中国建材集团在大规模联合重组的过程中，我总是提示下属要见人见物，不能纸上谈兵，集团重组的企业领导人我大都见过。后来，我到国药集团当董事长，也把见人见物的决策原则带了过去，大型项目、重要合资和收购项目，我都要和外部董事一起深入企业做实地调研和考察，对项目进行充分评估。

刚到国药的第一年，我几乎把所有的下属企业都走了一遍。通过对文本材料的研读，加上现场的直接观察和感受，以及决策讨论中的头脑风暴，我们常把这三者结合起来，做出正确的判断。应该说，两家企业的投资失误很少，与这个“三结合”的决策方法关系密切。

在建材行业，中国建材重组南方水泥时进行的汪庄会谈几乎人人皆知。2007年的时候，浙江水泥行业成为全国的价格洼地，由于产能严重过剩，几百家水泥厂群雄混战，竞争异常惨烈，行业整体亏损。在这种情况下，中国建材准备组建南方水泥，首要的就是争取到浙江水泥公司、三狮水泥公司、虎山水泥公司、尖峰水泥公司四家大企业的支持。

2007年4月的一天，我约了这四家企业的“掌门人”到杭州西湖旁边的汪庄饭店喝茶。我心中十分清楚，中国建材要打造南方水泥，面前的几位缺了谁都不行。这四家公司当时或被其他竞购对手盯着，或在谋求自身改革，说服它们加盟中国建材无异于“虎口拔牙”。我们不得不背水一战，摆下这次违反常规的茶局。

喝茶的过程，实际上是一场深入沟通的过程，我把中国建材的战略、文化，以及重组后给大家的条件都讲得清清楚楚，而且是和颜悦色地讲，让大家都能听进去。我对他们说，即使你们引入了四个新的战略伙伴，也只是聘请了四个“雇佣军”，还是在打仗，浙江的情况不会好转，只有大家联合起来才能达到市场健康化的目的。

管理大师约翰·奈斯比特在《定见》一书中有一句名言：“变革，就要端出牛肉。”好处是什么，牛肉是什么，要显而易见。在汪庄会谈的谈判桌上，我就端出了“三盘牛肉”：第一，公平合理定价，确保创业者原始投资得到回报。第二，给民企创业者留有30%的股份。过去民营企业股权100%是民企老总的，但可能亏损活不下去，加入中国建材后，通过管理整合与企业协同，虽然他们只占30%的股份，但有了利润，实现了利益共享。第三，对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人的身份加入中国建材。

这“三盘牛肉”很受欢迎，后来也成为中国建材推动联合重组、发展混合所有制的重要原则。在我看来，那么多企业加入我们，原因在于：一是大家本能地愿意联合，恶性竞争让大家苦不堪言，这是个大背景；二是中国建材有合作共赢的格局和胸怀，互利共赢的政策起了很大作用；三是中国建材有包容的企业文化。与此同时，把那么多所有制成分不同、大小不一的企业整合在一起，需要巨大的整合能力，中国建材做到了，在特定时间里，我们抓住了机会窗口，并把它做成了。

中国建材在联合重组中，有个“老母鸡理论”：只收下蛋的母鸡，就是说只收那些重组之后能明显产生效益的企业，而且如果这个企业特别好，还可以多给一两个月鸡蛋钱。归根到底，对方得到的是公允的价格，我们买到的是重组后的利润。能赚钱的企业，即使价格高一点儿也要收；不赚钱的企业，价格再便宜，甚至白给都不能要。中国建材当年收购徐州海螺就是“老母鸡理论”的成功运用。

徐州不只是古代兵家必争之地，也是现在水泥企业必争之地。在整个江苏只有徐州有石灰石矿山，又有京杭运河穿城而过，因而水泥企业都看好徐州。徐州有一个巨龙水泥厂，原来叫淮海水泥厂，在计划经济时代是国家统配水泥厂，其投资中有3.2亿元国家拨改贷的资金，这些资金虽然划给了中国建材集团，但由于沟通不畅，始终无法确权。我做集团总经理后，便想方设法解决了巨龙水泥厂的确权问题。

之后，徐州巨龙建了两条日产5000吨的水泥生产线，日子过得不错。但由海创公司和台泥公司合作成立的徐州海螺公司，在离巨龙水泥只有40公里的地方建了一条日产1万吨的水泥生产线。两家企业由此展开激烈竞争，原来每吨售价400元的高标号水泥一路降价，很快跌到每吨200元。两家企业都出现了亏损，情况十分危急。

海螺集团的董事长能力很强，也是全国人大代表。他来北京开两会时，我想和他谈谈合作的事，但他没有见我，只是找人传话说海螺不会收购巨龙。在这种情况下，要么两家继续恶性竞争下去，要么我们收购徐州海螺。于是我有了收购徐州海螺的想法。

中国建材那时刚刚在中国香港上市，虽然在资本市场融了一些资，但水泥业务总体规模还很小，收购徐州海螺简直就是“蛇吞象”。但是经过多轮商谈，虽然谈得比较艰难，但最终谈妥。

徐州海螺这条万吨线装备全是国外进口的，是当时国内最先进的一条水泥生产线。最初，行业中没人相信我们可以成功收购这条生产线，后来事情谈成功了，有媒体评论说宋志平多付了钱而海螺输了战略。其实确切地说，应该是中国建材赢得了战略，而海螺赚到了钱。完成这场收购后，徐州水泥价格迅速恢复，半年时间就把收购时的溢价全部赚了回来，后来我们在徐州海螺的场地上又建了条万吨线，徐州成了我们在冮苏的水泥供应基地，徐州海螺那个工厂每年差不多都赚10亿元的利润。

我常想，关于收购，我们需要明确一条基本原则，那就是我们不是为了收购而收购，而是为了取得规模效益。收购过程中会有溢价，整合者用后来赚的钱弥补溢价，能赚钱是由于市场集中度高了，这就是其中的逻辑。很多人不理解这点，只纠缠收购溢价，可是不知道收购是为了赚钱，赚了钱就可以弥补溢价。

中国建材是联合重组而来的企业，独立核算单位有上千家。在很多场合，我经常被问到的一个问题就是，“这么多企业怎么管啊?怎样做到多而不乱、管理有序呢?”答案很简单，只要找到一套适应企业经营发展的管控模式，事情就好办了。管控模式多种多样，而我的办法是进行“格子化管控”。

买过巧克力的人都知道，巧克力盒子里有许多塑料格，各式各色巧克力被装在相应的格子里，就不会黏在一起。受此启发，我在中国建材提出了“格子化管控”的思路，集团众多企业都被划分到不同格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。中国建材这个巧克力盒子里有哪些门道呢?怎样让大家各适其位呢?我研究了五个办法：

第一，治理规范化。

集团里不管是几级企业，都要按《公司法》注册为有限公司，建立规范的法人治理结构，包括董事会、监事会、管理层在内的一整套规范的治理体系。上面是有限公司，下面还是有限公司，母子公司不再是简单的上下级，而要靠规范治理实现有序运作。

第二，职能层级化。

它就是实行分层次的目标管理，把决策中心、利润中心、成本中心分开，明晰各层级的重点工作与任务，确保行权顺畅、工作有序。集团和股份公司是决策中心，目标是做高质量的投资，不从事生产经营，只负责战略管理、资源管理和投资决策。业务平台是利润中心，主要解决盈利的问题，任务是把握市场，及时掌握产品的变化、价格的走向，积极促进市场稳定，增强市场话语权和控制力，推动产品更新换代。工厂是成本中心，任务是控制成本，研究在生产过程中如何把成本降到最低。三个层级没有高低之分，关键是各司其职，各得其所。

第三，平台专业化。

集团的业务公司都应该是专业化的平台公司，控制业务幅度；而集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。打个比方，集团公司相当于体委，旗下每一个平台公司都是专业球队，有打乒乓球的、打排球的、打篮球的，但乒乓球队只打乒乓球，排球队只打排球，篮球队只打篮球。中国建材所属企业都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台，每个平台只做一种业务。今天的市场竞争异常激烈，我们的人才、知识和能力都是有限的，只有专注做专业，才能形成更强的竞争力。

第四，管理精细化。

它指的是强化精细管理，核心是数字化。中国建材每个月召开经营分析会，企业一把手每人都要一上来就汇报关键绩效指标（KPI）。国有企业大多数干部过去讲数字不太准确，一张嘴就是“大概齐”定性的话，但今天做企业就是无数数字的堆积，如果数字搞不清楚，就很难搞好经营和管理。为了克服大家对数字不敏感的问题，我从北新到中国建材，都要求大家生活在数字里，赚了赔了都要说道说道。

第五，文化一体化。

它指的是一个企业必须有上下一致的文化和统一的价值观。如果集团内各企业，各唱各的调、各吹各的号，随着企业的盘子越来越大、加盟的公司越来越多，企业就会越发危险。

实践证明，“格子化管控”解决了企业的治理结构、职能分工、业务模式等问题，平衡了结构关系，还对实施科学管理和集团式企业文化融合提出了要求。中国建材这些年依靠联合重组迅速发展壮大，但我们的扩张是规范有序的，是在严格控制和管理下进行的，确保了集团的平稳健康运行。

美国哈佛大学教授克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中提出了颠覆性创新理论，指的是利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构。与颠覆性创新相对的概念是持续性创新，也叫渐进式创新，指的是企业对原有业务不断创新并加以完善，目的是让原有的业务更加稳固持久。

颠覆性创新和持续性创新就好比“矛”和“盾”的关系。对大企业来说，在做好持续性创新的同时，还要“另起炉灶”，积极开展颠覆性创新，既造“矛”又造“盾”，以增加抗风险能力。企业不能坐等新技术突破的出现，如果一直沿用过去的技术路线和商业模式，不做颠覆性创新，就很容易被新进入者淘汰。就像克里斯坦森认为的那样，很多大的领先企业之所以会失败，就是因为对持续性创新比较坚持而对颠覆性创新不够敏感。

颠覆性创新与持续性创新的有效衔接、协同配合非常关键。英国思想大师查尔斯·汉迪有个“第二曲线理论”，他认为任何产业的发展都有周期，最繁盛的时期既是峰值也是拐点，越过这个点位就是下坡路。实现持续增长的秘密就是在拐点出现前开始一条新增长曲线。

受这一理论的启发，早在多年前中国建材就在产业升级方面迈开了步子。2006年中国建材股份上市后，我对集团发展战略进行了深入思考，提出“两个大力”，即大力推进水泥玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料。两材重组后，我在“两个大力”的基础上又提出了“三条曲线”的发展思路，即传统业务的结构调整和技术进步、发展新技术新产业、发展新业态。

其实，无论是“两个大力”还是“三条曲线”，本质上就是用旧业务做持续性创新，同时顺应时代潮流，搞颠覆性创新，提前培养新业务。按照这一思路，中国建材在创新过程中较好地处理了近期回报和长远发展的关系，形成了新旧动能平滑递增、接续发力的良好局面。

颠覆性创新大多15年左右发生一次，但并不是所有企业都能做成，这主要取决于企业的战略以及资金、人才、技术等资源条件。对于大多数企业来说，还是应该立足于现有产业进行持续性创新。事实上，企业中大量的创新都属于持续性创新。我在北新工作时，有领导到企业参观后觉得北新没什么特别的技术，我说“赚了钱的技术就是最好的技术”。石膏板、轻钢龙骨、岩棉等产品看似简单，但在持续创新的过程上创新点很多，像净醛石膏板、相变石膏板就把普通的石膏板“做出花来”，受到客户欢迎。

做企业不可能一天换一个新产品，关键在于对产品不断进行技术革新，使之产生更高的价值。现在，电动车在中国发展很快，市场占有率越来越高，即使如此，燃油车仍会有较大的份额和长期并存，所以，既要重视开发电动车技术，但燃油车的技术研发和持续创新也不能放弃。

中国建材大规模重组水泥企业始于2006年。在重组的过程中，我对行业里恶性竞争的红海景象很是忧虑。2007年，我有感而发，写了一篇短文《“和”与“合”》。文中讲，“和”是人心底的理念，包括和谐的思想、和睦的环境、平和的心态；“合”是这种理念的外部效应，是合作共赢、利他主义的经营思路。“和”与“合”是相通的，没有“和”的理念和胸怀，就不可能有“合”的稳定和成功。

做到“和”与“合”是不容易的，因为人们的认识有个过程，甚至有时不撞南墙不回头。中国建材是行业的友好者、整合者，但作为企业，我们对行业里新建、低价倾销等问题也无能为力。市场顺利时，大家会觉得宋总讲得对；遇到市场下滑时，有人就绷不住了，又回到压价跑量的老办法上去了。但即使这样，大企业也要奔走呼号，这是对行业负有的责任。

所以，我多年来在行业里苦口婆心地讲竞合，讲自律，讲蓝海绿海战略，呼吁早日摆脱打恶战的乱局。我想起小时候读过的啼血杜鹃的故事：每年春季，杜鹃鸟都会飞来不停地啼鸣，催促农夫“快快布谷”，嘴巴啼出的血染红了片片杜鹃花。

有时大家会想，为什么宋总这么热衷于讲竞合，是什么动因呢?我不是不食人间烟火的人，中国建材产业规模大，市场健康与否直接关系到我们的自身利益。但我同时认为，中国建材的获利不是排他性的，不是我“吃肉”你看着或我“吃肉”你“喝汤”，我们希望和大家一起共享行业健康化发展带来的成果。

市场经济的发展是建立在每一个个体的自制力水平、平等互爱和诚信精神之上的。对中国企业来说，我们要以正确的思想文化为指引，把包容思想和竞合文化，以及孔融让梨的谦恭和境界真正引入竞争中。尤其是我国很多行业正饱受过剩之苦，只有发扬利他精神，互相理解，互相包容，互相帮助，顾系统、顾大局、顾他人，大家才能共渡难关，最终做好自己。

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