宋志平的产品一直以来以性价比高、质量优越著称。无论是从材质的选择还是产品的细节设计，都体现着他们对产品质量的高要求和追求。消费者在选择商品时往往会考虑到性价比，而宋志平则通过不断优化产品结构和降低成本，让消费者能够以更合理的价格购买到高品质的产品。他们始终坚持“质量第一、诚信经营”，让消费者都能拥有物超所值的购物体验。

宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

文 | 宋志平

来源 | 总裁读书会

质量是有成本的，做企业一定要做到质量上上、价格中上、服务至上。质量管理重在全员、全过程的参与，还要在企业里面建立起一套管理标准体系，每个人都贯彻好系统的质量标准。五优飞轮，即优技、优质、优服、优价、优利，是企业不断向前发展的不竭动力，精准找到并构建起本企业发展的飞轮非常重要。

20世纪80年代，我去美国出差时在超市发现，中国制造的产品都放在地上的筐里，上不了货架；现在再去看，货架上琳琅满目不少是中国制造，这是我国企业40多年在质量控制和质量管理上不懈努力的结果。

企业要盈利，产品就要有合理的价格。成本是刚性的，而且是边际递减的，企业不可能一直降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以质量为代价的。在物美价廉难两全的情况下，企业应该遵循“质量上上、价格中上、服务至上”的十二字原则。

质量是有成本的，我主张在质量上要有过剩成本，把产品做得更好些，即“质量上上”，这样做虽然会多承担一些成本，但能逐渐获得客户的信赖，拥有一定的市场，赢得长远利益。质量和信誉是我们永远的追求，这并不是一句空空的口号，而是一个永远的经营准则。

1993年，我做了北新建材的厂长，当厂长没多久就罚了自己一个月的工资。为什么呢?因为北新建材生产的一种岩棉吸声板出口到韩国，韩国人打开之后发现，其中一片板上有一个脚印，他们提出必须退货。

北新建材的干部觉得韩国人是在小题大做，一集装箱的产品，只有一片岩棉板上有一个脚印，为什么要退货，认为韩国人是在找麻烦。但是，我认为这是一次给大家做质量教育的机会。我就在会上提出，这是一件大事，这一个脚印不是踩在产品上，而是踩在北新建材的金字招牌上，踩在了经营者的心上，于是提议从我本人开始罚款，往下逐级罚。我当时的工资是一个月500元，全部被罚掉了。我回去告诉我的爱人：“我这个月的工资没有了。”爱人问：“为什么没有了呢?”我说：“因为一个脚印。”

本着小题大做抓质量的严谨态度，北新建材硬是把产品合格率提升到近乎百分之百。今天，北新建材的产品能做到全球第一，就是从重视那个脚印开始的。如果我们今天认为它只是一笔小买卖就小事化了，那么明天就会出现更大的纰漏。万科的创始人王石参观北新建材时感叹：“你们是一个用普通生产线创造出一流业绩的企业。”

“价格中上”就是在确保产品质量的前提下，保持产品价格的长期稳定，既不搞价格战，又要给客户适当的实惠，维护客户的长期利益。做到价格中上，我们靠的是千方百计地扩大销售规模，做细分产品，用新增的效益来平衡质量成本。我们不希冀靠产品获得一时的高额利润，获得合适的利润就非常好，行业与产业链上的企业都能有好的效益，我们才能真正好，这种和谐健康的局面才会更长久。

“质量上上、价格中上、服务至上”的原则，在我任职过的每一个企业，都得到了很好的执行，其中有的企业还获评过“全国质量奖”。质量是我40年企业工作中一直关注的事情，中国建材七项业务规模全球第一，质量也处于全球领先水平。做好质量，是最基础的事情。越是最基础的事情，越是要出色地做好，来不得半点虚假。

质量的管理控制不是最后通过检验员把废品检出，其实，如果到了这个阶段还检出大量废品，就已经造成巨大浪费。质量的控制应该是从始至终，每个环节都注重管理，不让废品产生，最终出来的都是质量过硬的完美产品。要达到这样的目标，就要进行全员、全过程的管理，这就是TPM(全员生产维护)和TQM[全面质量管理，相比TQC(全面质量控制)更为严格]。

自脚印事件发生之后，北新建材全面开展了“TQC活动”，车间班组都成立了TQC小组。这些管理活动对我们的员工增强质量意识和提升质量管理水平起到了非常积极的作用。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接影响产品质量，因而必须充分调动企业所有人员的积极性和创造性，不断提高人员素质，上自厂长下至工人都关心质量问题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。

全员全过程的参与，最具意义的地方就在于每一个员工都可以提出合理化的建议，为企业的发展贡献自己的价值，而且这种价值可以激发每一个员工强烈的责任心，这也是产品质量的可靠保证。

全员全过程的质量管理不是让员工不分主次和不分程序地参与企业活动，而是让承担不同职责的员工参与不同的企业活动，而且不同员工参与企业活动的方式和内容也有所不同。从企业领导者到每一位职工都有相应的质量责任，就像足球队一样，每一名队员都有明确的分工。

全员全过程的参与需要有效的沟通渠道，一方面，让员工能将自己的意见或建议及时地向有关领导或管理者反映；另一方面，及时地将处理结果下达，做到上传和下达均畅通无阻。

全员全过程的质量管理需要进行有针对性的培训。首先，通过质量意识教育，提高员工的质量意识，让员工认识到质量无处不在，时时刻刻保持清晰的质量意识。其次，针对不同岗位的员工进行不同的岗位质量教育，让员工牢固树立“下一道工序就是客户”的观念，不接收上一道工序的不合格品。同时，开展质量预先控制活动、自检活动、互检活动、中间性抽查活动、监督活动、质量改进活动等。对在质量工作中成绩突出的员工或团队要给予奖励，激励员工积极参与质量工作。

也正是因为企业上下都认同了这种全员参与、全过程的质量管理的方式，石膏板生产线上以前在生产过程中遇到的一些问题都消失不见了。以前冬天车间里时有裂板出现，半夜会有机器铸机被堵板的情况，后来都一一找到了原因，也都想办法顺利解决了这些生产过程中的难点问题。

后来还有很多技术上的创新，也源于我们一线员工在质量管理过程中的责任心与积极性，大家在这种管理活动中倾注了自己的专注力。任何事只怕“认真”二字，只要大家都认真了，我们的产品质量就有了保证，企业效益就会日益提高。

质量管理不光是严和宽的问题，还要建立一套管理标准体系。除了TPM、TQM，企业里还有其他的一些管理标准，如ISO9000、卓越绩效评价等。引入国际标准可以系统地升级质量管理体系，也可以更全面地把质量工作做好。

我过去在工厂工作那么多年，很多事情是主管部门安排的检查，从而促使企业一步步往前走，而做质量认证管理这件事情，却是自发的行动，也是市场的一种需求。北新建材在20世纪90年代初期聘请了一家法国公司进行质量管理体系认证工作，我是一个做事认真的人，要做的事情、想做成的事情，我一定会做得非常好。

质量认证这件事情，是我们非做不可的，因此我提出要做就做最好，严格按照ISO9000标准建立国际一流的质量管理体系，接受最为严格的认证。我们后来顺利地通过了认证，成为国内建材领域第一个做这个认证的企业。也正是因为拥有了这个认证，我们的产品在市场上更受大家的信赖与欢迎。

当年日本产品质量不好，美国有幅漫画对其讽刺：几个人撅着屁股推一辆丰田车，旁边写着“日本制造”。后来日本引入美国质量专家戴明的管理思想，采用TQC等质量控制方法，全面提高了产品质量，一举占领了美国市场。

美国人震惊之余，波多里奇先生推出了卓越绩效管理(PEM)，这是当前国际上广泛认同的，兼顾和平衡了相关方利益诉求的组织整合绩效管理体系，也是美国等发达国家衡量企业提高质量管理和绩效水平的重要标准。它主要包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程、分析、绩效等七个维度的评价。2004年，我国企业开始引入这种模式。

北新建材就如同它的名字一样，是常为新的，我们并不是简单的拿来主义，并不是直接导入，而是加上了自己的一些创新点，将ISO9000等管理体系要求和TQC、全面风险管理等持续改进和创新方法相结合，形成了一套高度整合的卓越绩效管理体系。

北新建材的“九宫格管理”工法，也是一套创新的整合体系，从做强、做优、做大三个企业质量维度出发，每个维度找到相应的KPI。也正因为这些年对质量管理工作的持续关注与不懈努力，北新建材入选国资委国有重点企业管理标杆企业，荣获2021中国管理模式杰出奖和2021年“亚洲质量卓越奖”。

宁德时代是市值过万亿元的动力电池企业，它能做得好，不光是因为技术先进，关键还有一流的管理，它用极限制造的方法，把产品缺陷率控制到一个PPb，就是十亿分之一，用质量赢得了市场。现在，我国企业比较重视装备的现代化，其实先进的装备、工匠精神和良好的管理缺一不可，只有这三点都具备才能做出卓越的产品。

吉姆·柯林斯有本书《飞轮效应》，讲的是工作之间的推动促进会使企业快速运转起来，呈现螺旋式上升的状态。这种飞轮效应，也可以理解为一种增强回路，因增强果，果反过来又增强因，形成闭合回路，一圈一圈循环增强。受柯林斯的启发，我也思考出了企业经营的“五优飞轮效应”。中国建材的五优经营路线就是“优技、优质、优服、优价、优利”。

优技就是指企业的核心竞争力靠的是技术。中国建材有26家研究设计院，还有国家工程实验室，有3万多名技术研发人员，水泥、玻璃、新型建材等工程技术和成套装备方面都走在了世界同行前列。

优质就是确保产品的质量和可靠性，在材料选用、设备制造、配套厂家、工程安装各方面保证质量，宁可少赚一些钱也要把质量做好，也就是我常讲的做到过剩质量。

优服就是做好售前、售中和售后服务。像我们做的各大成套设备都要保投产，并手把手地教会当地企业技术人员和员工操作；我们也从事企业管理外包服务，并提供远程线上监控和各种备件，无论是发展中国家还是发达国家的企业都很喜欢用中国建材的技术装备。

优价就是合理的价格。我不同意用杀价进行恶性竞争，而是争取一个合理的价格和条件，给客户讲“质量上上、价格中上、服务至上”的道理，用质量、服务、工期来吸引客户。

优利就是用良好的经营挣取合理的利润。因为有了合理的价格，企业才能有优厚的利润，有了优厚的利润又可多投入研发产生优秀的技术，才能吸引和留住一流的技术人才，这样就形成了一个良性循环。

这五优之间的关系其实就可以构建起一个飞轮。优秀的技术会带动产品的质量提升，好的产品质量又会赢得忠诚的客户，良好的客户关系会换来合理的价格，合理的价格又可以带来丰厚的利润，而有利润之后又可以投入研发，能创新出更好的技术，这样，一个完整的飞轮便构造起来了。只要五优飞轮变速转动起来，企业就会良性、快速和持续地成长。

五优飞轮效应其实还挺适合制造业企业的。飞轮于企业而言，就是持续盈利模式，每家企业通过借鉴其他成功企业的飞轮，挖掘出自身的竞争优势，推理出企业竞争要素的正向循环关系，就能建立起本企业快速发展的飞轮，并通过长期持续的坚持，产生“飞轮效应”，从而实现持续增长和稳健经营。

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